Zo werken toekomstgerichte organisaties

Wat zijn toekomstgerichte organisaties? Hoe zijn ze georganiseerd, hoe gaan ze om met innovatie, leiderschap & cultuur?

Als bedrijfskundige, toekomstonderzoeker en innovatiewetenschapper deel ik mijn inzichten en ideeën in dit artikel:

• Toekomstgericht ondernemen
• Transformatieve organisaties
• Toekomstgerichtheid ontwikkelen
• Werk en kunstmatige intelligentie

In de Lichtfabriek in Haarlem gaf ik een lezing op DPG Grow Live over toekomstgerichte organisaties:

Waarom is het nodig om toekomstgericht te ondernemen?

Toekomstgericht ondernemen

Ontwikkelingen volgen elkaar razendsnel op. Denk aan klimaatverandering, klimaatadaptatie, elektrificatie, politieke gebeurtenissen, oorlogen, economische veranderingen, wetenschappelijke doorbraken en technologische ontwikkelingen.

Een aantal acroniemen beschrijven deze staat van de wereld als:

• VUCA (Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous);
• BANI (Brittle, Anxious, Non-linear, Incomprehensible);
• RUPT (Rapid, Unpredictable, Paradoxical, Tangled);
• TUNA (Turbulent, Uncertain, Novel, Ambiguous);

Andere termen die worden gebruikt zijn transformatie, transitie of de polycrisis.

De term polycrisis betekent dat een aantal crises samenkomen: denk aan het klimaat, oorlogen, vergrote ongelijkheid en een tekort aan grondstoffen.

Onderzoeksbureau Quantumrun stelt dat een cognitieve verschuiving nodig is om hiermee om te gaan. Organisaties moeten hun aanpak rondom crisismanagement, kennis en langetermijnplanning opnieuw inrichten.

Een bedrijf in deze tijd is net als fietsen of het bedienen van een nucleaire reactor.

Adam Tooze, geschiedkundige

Geschiedkundige Adam Tooze vergelijkt het met fietsen of het bedienen van een nucleaire reactor: het is instabiel en gevaarlijk, maar het biedt enorme voordelen als je het goed doet.

Kortom: blijf als bedrijf goed sturen én in beweging, dan kun floreren in de huidige tijd.

Hoe kan je daar als onderneming, bedrijfsonderdeel of team nu het beste mee omgaan? Hieronder lees je wat transformatieve organisaties zijn en hoe je toekomstgerichtheid kan ontwikkelen.

Transformatieve organisaties

Uit onderzoek van Rotmans, Loorbach en Huffenreuter uit 2014 blijkt dat 5 tot 10% van de (middel)grote bedrijven transformatief is, 15 tot 20% is proactief en de overige 70 tot 80% is actief of reactief.

Een transformatief bedrijf is hierbij gedefinieerd als ‘een bedrijf dat signalen van buiten oppikt en snel doorvertaalt naar nieuwe concepten en verdienmodellen.’

Het oppikken van signalen noem ik het eerste deel van toekomstgerichtheid. Is dat een vaardigheid die je kan leren?

Toekomstgerichtheid ontwikkelen

René Rohrbeck en Menes Kum zijn van mening dat toekomstgerichtheid een vaardigheid is die je kan ontwikkelen. Zij publiceerden in 2018 hun paper op basis van jarenlang onderzoek.

Hun hypothese was dat toekomstgerichtheid bedrijven in staat zou stellen om trends eerder dan de concurrentie op te merken, beter inzicht te krijgen in de manier waarop dergelijke trends hun organisatie beïnvloeden en de meest effectieve strategie te identificeren, om zo uiteindelijk concurrentievoordeel te behalen. Daarbij baseren zij zich op het eerdere werk van Hamel en Prahalad uit 1994.

De hypothese werd door Rohrbeck en Kum bevestigd in hun onderzoek: toekomstgerichte organisaties zijn gemiddeld 33% meer winstgevend en groeien 200% harder.

Dimensies

Rorbeck en Kum onderscheiden vijf dimensies van toekomstgerichte organisaties:

1. Informatie verzamelen. Hoe doet een organisatie dat en wat voor soort informatie pikt men op?
2. De aanpak. Heeft de organisatie een gestructureerd proces ingericht om de informatie te analyseren en te beoordelen?
3. De organisatiestructuur. Is er een intern netwerk van mensen die zich een deel van hun tijd met toekomstonderzoek bezighouden? Zitten ze allemaal op dezelfde afdeling of vormen ze een krachtig netwerk door alle organisatielagen? Nog beter, vormen ze een netwerk met mensen van andere organisaties met vergelijkbare rollen?
4. Omgaan met nieuwe informatie. Ziet men toekomstonderzoek als een op zichzelf staand project? Slaagt men erin de uitkomsten zodanig te interpreteren dat ze kunnen worden doorvertaald in pilots en strategie?
5. De cultuur. Is het normaal om het over trends en signalen te hebben? Zijn de medewerkers ervan doordrongen dat een dynamische, complexe omgeving altijd veranderingen met zich meebrengt en dat het voor het succes van de organisatie noodzakelijk is om daarop in te spelen?

In de rest van dit artikel kom ik nog op een aantal van deze dimensies terug.

Voorbeelden

In hun paper beschrijven Rorbeck en Kum een aantal organisaties en de wijze waarop die hun toekomstgerichtheid hebben ontwikkeld:

• Een voedselfabrikant zette een gezamenlijk platform op voor markt- en klantonderzoek samen met hun leveranciers;
• Een autofabrikant startte een Venture Capital tak om daarmee in start-ups te investeren, als aanvulling op hun huidige supplychain;
• Een telecombedrijf breidde haar klantonderzoek uit naar Azië en Berlijn om de voorkeuren van jonge gebruikers beter in kaart te kunnen brengen.

Kunstmatige intelligentie is een belangrijke factor voor verandering in organisaties. Wat voor gevolgen heeft kunstmatige intelligentie op werk, organisatiestructuur en leiderschap?

Werk en kunstmatige intelligentie

Tijdens mijn studie Bedrijfskunde in Groningen kwamen allerlei managementdenkers, theorieën en modellen langs. Van strategie tot cultuur, van leiderschap tot financiën. Mijn interesse lag vooral bij innovatie, dus daar deed ik mijn master in.

Een van de grootste krachten voor innovatie en verandering is momenteel kunstmatige intelligentie. Hoe beïnvloedt dat werk? Wat vraagt dat wat opleiding en bijscholing? En hoe kunnen managers en leiders hiermee om gaan?

Dit zijn mijn inzichten:

1. Ontslagen in de technologiesector;
2. Scholing vanwege en met kunstmatige intelligentie;
3. Leiderschap.

1. Ontslagen

Ozempic is de nieuwste rage in de Verenigde Staten. Het is een diabetes type 2 medicijn dat bloedsuiker verlaagt en eetlust vermindert. Ondanks de toediening (een wekelijkse injectie) en de prijs van ruim $ 900, breekt het medicijn verkooprecords.

In zijn lezenswaardige artikel maakt professor Scot Galloway de vergelijking tussen Ozempic en kunstmatige intelligentie:

• Bedrijven vallen ermee af (lees: ontslaan werknemers);
• Ze zijn daar niet heel open over.

Na jarenlang massaal nieuwe mensen aannemen, zijn technologiebedrijf nu vooral ontslagrondes aan het doorvoeren. In 2023 slonk het personeelsbestand van Cisco bijvoorbeeld met 5%, PayPal met 9% en Meta met 13%. Voorbeeld uit Nederland: techbedrijf Bird ontsloeg 20% van de medewerkers door automatisering.

Dit roept veel vragen bij me op: vinden deze mensen makkelijk een andere baan? Ontstaan er nieuwe banen op andere plekken? Kunnen ze herschoold worden? Willen ze dat?

Dat brengt me bij het tweede punt: scholing.

2. Scholing

In deze analyse bij De Correspondent maakt Maurits Martijn de observatie dat vanaf de jaren ‘6o al wordt gesproken over massawerkloosheid door automatisering. Een belangrijke passage uit het artikel:

Technologie automatiseert geen banen, maar táken, en kan ook nieuwe taken creëren.

Als het gaat om opleiding en bijscholing lijkt het me daarom slim om na te denken uit welke taken je baan bestaat.

Vervolgens: welke taken maken kans om geautomatiseerd te worden, welke taken kunnen belangrijker worden (en een groter deel van de werkweek in beslag nemen) en welke taken vind je het leukste?

Daarna: wat vraagt dit qua her- of bijscholing?

Hoe zit dat met mijn eigen werk?

Voorbeeld uit mijn eigen werk als toekomstonderzoeker en spreker:

• Waarschijnlijk geautomatiseerde taken: papers lezen, samenvatten, boekhouding doen, afbeeldingen maken, transcripties van podcasts, etc.
• Waarschijnlijk belangrijkere taken: experts interviewen, contact met opdrachtgevers, mijn netwerk onderhouden, etc.
• Leukste taken: lezingen voorbereiden door na te denken over het doel van de bijeenkomst, het publiek, de inhoud en interactieve werkvormen die daarbij passen. Plus: de lezingen zelf.
• Scholing om te doen: interview-, netwerk- en spreekvaardigheden.

Uiteraard is dit niet alleen een opdracht die bij het individu alleen moet liggen, maar ook bij werkgevers en overheden. En gezien de snelheid van veranderingen is dit een vraagstuk die je periodiek kan beantwoorden.

3. Leiderschap

Technologische doorbraken beïnvloeden hoe we werken, hoe werk organiseren en hierover communiceren. Een paar voorbeelden:

• De spoorwegen in de Verenigde Staten in 1855 gebruikten een telegraafnetwerk om berichten te sturen en te ontvangen. Dit leidde tot de eerste organisatiestructuur: de bekende harkjes.
• Henry Ford benutte de eerste mechanische klokken en gestandaardiseerde onderdelen om assemblagelijnen te bouwen.
• Internet maakte rond 2001 agile en scrum mogelijk, vanwege snellere communicatie.

Als we deze historische voorbeelden doortrekken naar de huidige tijd, dan ben ik benieuwd hoe kunstmatige intelligentie en met name generatieve AI zoals ChatGPT voor organisatiestructuren en leiderschap gaat betekenen.

Mijn voorspelling wat AI gaat betekenen:

• nog meer autonomie voor professionals en teams;
• bevorderen van succesvolle experimenten en uitwisselen van prompts tussen teams;
• blijvend ontwikkelen van menselijke vaardigheden zoals kritisch denken, goede vragen stellen en goed samenwerken.

PS. Wil jij mij inhuren als futurist voor een lezing, webinar of workshop? Neem dan direct contact met me op en doe een aanvraag!