Innovatie is een belangrijk thema bij ondernemers, directeuren en bestuurders. Want door nieuwe producten op de markt te brengen, processen op een andere manier te doen of je slimmer te organiseren, kan je meer klanten krijgen, de dienstverlening verbeteren of de kosten naar beneden brengen.
Genoeg reden dus om met innovatie aan de slag te gaan. Hoe doe je dat op een gestructureerde manier, zodat je de kans vergroot op succes? Daarvoor gebruik ik in mijn werk als innovatie-expert het Innovatie Model.
Het model zorgt voor een proces, dat begint met het bepalen van de strategie tot het verkennen van welke technologie je kan inzetten voor vernieuwing.
NB. Wil je me inhuren voor een lezing of workshop over dit onderwerp? Doe dan direct een boekingsaanvraag! Kijk hier voor meer informatie: spreker innovatie of workshop innovatie.
Wat is innovatie?
Wat is innovatie? In deze video ga ik op de definitie, type innovaties en deel ik drie concrete tips.
Wat is de definitie van innovatie?
Definitie innovatie
Als ik een lezing of workshop geef over innovatie, dan bespreek ik aan het begin van de sessie wat innovatie is. Want veel mensen hebben wel een beeld of gevoel bij innovatie, maar kunnen de term lastig onder woorden brengen.
Dit is de definitie die ik hanteer:
Innovatie is een proces van waardecreatie, door kennis en andere resources te gebruiken op een manier waarop dit nog niet eerder gebeurde.
In deze definitie zitten een paar belangrijke elementen:
- Proces: er is sprake van input (zoals ideeën), activiteiten (zoals brainstorms of R&D) en output (een product, dienst of verdienmodel).
- Nog niet eerder gebeurd: de output is nieuw voor de specifieke context of setting waarin deze wordt toegepast.
- Waardecreatie: de output heeft toegevoegde waarde voor de gebruiker of andere betrokkenen.
Met name het laatste element van waardecreatie is belangrijk. Dit maakt een uitvinding iets anders dan een innovatie.
Bijvoorbeeld: een computerchip is een uitvinding. Zodra deze chip nieuwe mogelijkheden creëert die voorheen niet bestonden, zoals in smartphones, wordt het innovatie.
Een van de eerste denkers op dit gebied was de Oostenrijker Joseph Schumpeter. Verderop in dit artikel heb ik een artikel geschreven over zijn theorie van creatieve destructie.
Mijn Innovatie Model helpt om innovatie gestructureerd en succesvol aan te pakken.
Het Innovatie Model
Innovatie is niet iets mystieks of mysterieus. Bedrijven die succesvol innoveren hebben daar slimme modellen, structuren en processen voor. In mijn onderzoek heb ik daar een rode lijn in gevonden. In vijf stappen neem ik je mee hoe je beter, sneller en succesvoller kunt innoveren: het Innovatie Model.
Het Innovatie Model bestaat uit deze stappen:
Na de stappen van dit model, beschrijf ik ook de volgende casussen: ASML en Garmin.
De eerste stap in mijn Innovatie Model is Identificatie.
Stap 1: Identificatie
De fase identificatie gaat om het bepalen van een strategie voor innovatie. In de strategie bepaal je wat je wil bereiken met innovatie en hoe je dat wilt gaan doen.
Checklist
Voor het bepalen van jouw innovatiestrategie kun je deze checklist gebruiken:
- Ambitie. Hoeveel toegevoegde waarde willen we uit innovatie halen en hoeveel gaan we investeren?1
- Portfolio. Op welke gebieden willen we innoveren, op welke niet?
- Organisatie. Hoe gaan we de innovatie-activiteiten organiseren? In een aparte afdeling, een team of op een andere manier?
- Samenwerking. Met wie en in welke netwerken werken we samen aan innovatie?
- Evaluatie. Hoe beoordelen we of de innovatie-activiteiten succesvol zijn? Op welke momenten doen we dat?
Voorbeeld
Een mooi voorbeeld vind ik van De Zorggroep in Venlo, een grote zorgorganisatie in Noord en Midden-Limburg. Daar gaf ik een lezing over technologie en innovatie in de zorg.
Het belangrijkste uitgangspunt van hun innovatiestrategie is dat ze ‘first follower‘ willen zijn. Dat betekent dat ze niet willen testen en experimenteren met innovaties, met het risico om allerlei kinderziektes tegen te komen.
Maar als ze bij andere zorgorganisaties een goede innovatie zien, dan gaan ze dat bekijken en onderzoeken of zij het ook kunnen toepassen.
Portfolio bepalen
Hoe bepaal je dan waar je tijd en geld aan gaat besteden? Wetenschappers Nagji en Tuff ontwikkelden in 2012 een handig raamwerk voor het beheren van een innovatie-portfolio.
Ze maken een onderscheid in drie gebieden, aan de hand van twee assen:
- waar je speelt (de markt, op de y-as)
- hoe je kunt winnen (het aanbod aan producten of diensten, de x-as).
Als stelregel voor het inzetten van je tijd en middelen, geven ze aan dat je 70% inzet op de bestaande markten en aanbod (groene deel), 20% op verwante markten en incrementele aanpassingen (gele deel) en 10% op transformatie, de nieuwe markten en een nieuw aanbod (rode deel).
De opbrengst van deze inzet is volgens Nagji en Tuff omgekeerd: uiteindelijk levert de 10% inzet op transformatie ruim 70% aan omzet en winst op.
Let op: deze verhoudingen verschillen per sector. Bij bedrijven die consumentenproducten verkopen (zoals fietsen of soep) ligt de verdeling anders: 80% groen, 18% geel en 2% rood.
Op welke producten en diensten je gaat innoveren en hoe je dat doet, bepaal je in de volgende stappen van het Innovatie Model.
De tweede stap in mijn Innovatie Model is Inventarisatie.
Stap 2: Inventarisatie
Na identificatie (bepalen van je strategie) volgt inventarisatie. Deze stap gaat om het verzamelen van innovatie-ideeën om op voort te bouwen. Deze inventarisatie volgt twee sporen:
- Trends en ontwikkelingen in kaart brengen
- Klantbehoeftes en wensen verzamelen
Het eerste spoor van trends en ontwikkelingen ligt dicht tegen het doen van een toekomstverkenning of toekomstonderzoek.
Het tweede spoor onderstreept mijn punt dat innovatie iets moet zijn waar iedereen een inbreng kan hebben. Immers:
Je weet nooit waar en bij wie een goed idee ontstaat.
Deze cultuur van innovativiteit moet je wel stimuleren en cultiveren.
Tip: Innovatieve cultuur
De grootste belemmering voor innovatie die deelnemers aan mijn lezing of workshop noemen, is juist cultuur. Ze noemen dat belangrijke elementen bij innovatie, zoals nieuwe dingen uitproberen en fouten maken, niet worden herkend, beloond of gestimuleerd.
Ook merk ik dat veel bedrijven denken dat ze er met een afdeling Innovatie wel zijn. Een typische reactie is dan: ‘Ik hoef niet te vernieuwen. We hebben daar toch een team Innovatie voor?‘
Maar het is krachtiger om iedereen bij innovatie te betrekken. Want de accountmanagers, onderhoudsmonteurs, verpleegkundigen en andere werknemers denken vaak genoeg in hun werk dat er iets beter, sneller of anders kan.
Tip:
Geef medewerkers met ideeën de mogelijkheid om ze zelf goedkoop en snel te testen.
Een bekend voorbeeld is softwarebedrijf Adobe. Medewerkers met een goed idee krijgen een rode doos, de Kickbox. In de doos zitten het volgende:
- post-its voor brainstorms
- kort stappenplan om je idee te testen
- boekje om ideeën in op te schrijven
- creditcard met tegoed van 1.000 dollar
- reep chocolade, voor de energie en een goed humeur
Inmiddels passen meer bedrijven dit idee van Adobe toe. Slim, want zo blijft innovatie niet beperkt tot één team of één afdeling.
Geheim van Disney
Een ander bedrijf dat de methode van de toolkit succesvol toepast, is Disney.
Duncan Wardle, voormalig Vice President Creativity bij Disney, deelde (in een boeiende workshop die ik bij hem volgde) wat ze hebben geprobeerd om innovatie te stimuleren in het bedrijf:
- Experts van een adviesbureau inhuren. Zij deden een project, dat werkte. Toen ze vertrokken, zakte het weer in.
- Een creatieve afdeling oprichten. Andere medewerkers dachten toen: ‘Blijkbaar ben ik niet creatief.‘
- Samenwerken met start-ups. Hiermee bereikten ze hooguit 2% van de medewerkers.
Wat werkte wel? Wardle zegt in een interview:
“Een toolkit die creativiteit toegankelijk, tastbaar en aantrekkelijk maakt voor iedereen. Zodat mensen er uit zichzelf mee gaan werken.”
Naast deze toolkit kregen medewerkers training en tips om creatieve sessies op hun afdeling te organiseren, zodat ze de toolkit direct konden gaan gebruiken.
NB. Het bedrijf Garmin vind ik een mooi voorbeeld van innovatieve cultuur. In de case study verderop in dit artikel lees je daar meer over.
Samengevat
Kortom, Inventarisatie gaat om het verzamelen van ideeën. Deze ideeën kunnen komen uit toekomstverkenningen of marktonderzoek.
Maar minstens net zo belangrijk is dat medewerkers zien wat hun werk kan verbeteren, waar klanten tegenaan lopen en waar kansen liggen voor nieuwe markten.
Hoe je voortbouwt op de ideeën om te komen tot kansrijke innovaties, bepaal je in de volgende stappen van het Innovatie Model.
De derde stap in mijn Innovatie Model is Ideatie.
Stap 3: Ideatie
Na identificatie (strategie bepalen) en inventarisatie (ideeën verzamelen), draait ideatie om het verder ontwikkelen van innovatie-ideeën.
Deze stap komt vaak aan bod tijdens workshops over innovatie die ik begeleid. Dit zijn tips voor succes die ik met je wil delen:
- Kwantiteit leidt tot kwaliteit
- Combineren en mixen
Tip 1: Kwantiteit leidt tot kwaliteit
Wat maakte Beethoven en Mozart tot geniale componisten? Een punt dat vaak wordt gemist, is dat ze vooral veel stukken maakten. Heel veel muziekstukken.
Ze hadden dus geen hoger succespercentage dan collega’s. Maar omdat ze veel meer volume maakten, verhoogden ze de kans dat er fantastische werken uit zouden komen.
Hetzelfde geldt voor innovatie-ideeën. Als je daarom een creatieve sessie gaat doen met collega’s zoals een brainstorm, houd dit dan in je achterhoofd. Zeker aan het begin van de workshop is het goed om zo breed en gek mogelijk ideeën te verzinnen en te associëren.
Selecteren en snijden komt allemaal later.
Kortom, kwantiteit zorgt voor variatie. Hoe? Hoe meer ideeën je hebt, hoe groter de kans dat ze van elkaar verschillen. Hoe groter de variatie, hoe groter de kans op kwalitatieve ideeën. En met meer kwaliteit heb je grotere kans op succes.
Tip 2: Combineren en mixen
Een misvatting rondom creativiteit is dat je idee uniek moet zijn. Maar de meeste (en vaak beste) ideeën zijn combinaties en remixen van al bestaande ideeën.
In 2014 onderstreepte Hyejin Youn dit met haar onderzoek naar patenten. Zij en haar collega’s analyseerden alle patenten in de Verenigde Staten tussen 1790 en 2010. Hierbij beschouwen ze patenten als een maatstaf van innovatie.
Wat blijkt: tot 1870 zijn de meeste patenten echt nieuwe technologieën en uitvindingen. Vanaf dat moment lijkt innovatie te veranderen: de patenten gaan in toenemende mate over het combineren van bestaande technieken.
Met andere woorden: innovatie werd modulair, zoals bij IKEA-meubels.
Of anders gezegd:
Innovation happens when ideas have sex.
Matt Ridley onderbouwt dit in zijn boek How Innovation Works met het voorbeeld van de drukpers. Gutenberg stelde de drukpers samen met elementen die al bestonden, onder meer met stempels (van goudsmeden), mechaniek (van wijnpersen), legeringen (uit klokkengieterijen) en inkt (uit de schilderkunst).
Kortom, probeer in je creatieve sessie zo veel mogelijk vanuit andere invalshoeken naar je probleem te kijken. Kijk hoe jullie elementen en onderdelen kunnen lenen uit hele andere vakgebieden, disciplines en industrieën.
Tip 3: stop met brainstorms
Misschien herken je het wel van brainstormsessies op je werk. Iedereen mag wat roepen. En: ‘slechte antwoorden bestaan niet.’
Zulke sessies zijn prima geschikt om veel ideeën te genereren. Denk aan een innovatief nieuw product, andere dienstverlening of manieren zoeken om problemen op te lossen.
Maar het probleem is vaak de HiPPO. Niet het nijlpaard, maar in de woorden van auteur Adam Grant:
De HiPPO is de Highest Paid Person’s Opinion.
Met andere woorden: als de baas meedoet, richt iedereen zich (bewust of onbewust) vooral op diens ideeën. Als de baas een idee oppert, dan zal je dat als groep eerder uitwerken of op verder associëren.
Oplossing: brainwriting
Adam Grant heeft een praktische oplossing voor het probleem van de HiPPO: brainwriting.
- De eerste stap in een brainstorm is dat iedereen hun ideeën opschrijft.
- Tijdens de tweede stap ga je de ideeën met elkaar bespreken.
Het HiPPO-effect kun je in de tweede stap nog meer wegnemen door de ideeën eerst te anonimiseren, bijvoorbeeld door de ideeën als workshopbegeleider opnieuw op te schrijven of uit te printen.
Doe je dat niet, dan is er nog steeds een goede kans dat je aan het handschrift herkent wiens idee het is.
Maar die openheid voor ideeën vraagt ook iets anders: de moed om jezelf kwetsbaar op te stellen. Durf je de kans te lopen dat je eigen ideeën niet verder worden uitgewerkt? Of dat iemand lager in de hiërarchie een briljant idee bedenkt, waar jij niet op kwam?
Video over brainwriting
In deze video leg ik rond 5.40 minuten het concept van brainwriting uit.
Voorbeeld uit de praktijk
Hoe ziet mijn tips er concreet uit? Bij een lezing voor de gemeente Tilburg verwerkte ik alle tips in een werkopdracht.
De casus waarmee ik de groepen liet werken is niet de meest spannende:
- ICT-ondersteuning voor ambtenaren
Eerst vroeg ik aan het publiek wat hun aannames en verwachtingen bij dit onderwerp zijn. Denk aan: hulp als je vragen hebt, een centrale helpdesk, geopend tijdens kantooruren, ondersteuning voor standaardsoftware, etc.
De werkgroepjes kregen de opdracht om één van de aannames te selecteren en die om te draaien. Wat als er bijvoorbeeld geen hulp is als je vragen over ICT hebt?
Zo paste ik vervolgens mijn bovenstaande tips vervolgens toe:
- Brainwriting: De deelnemers schreven eerst hun eigen ideeën op een post-it.
- Kwantiteit: De deelnemers mochten vrij associëren. Minimaal 10 ideeën, maar geen limiet op het maximaal aantal ideeën.
- Combineren: Daarbij liep ik rond om sommige groepjes nog iets meer op weg te helpen, door voorbeelden uit andere industrieën te noemen. Bijvoorbeeld: wat als je de ondersteuning regelt zoals Spotify muziek aanbiedt.
Een van de groepjes dacht door op gedeelde afspeellijsten van Spotify. Wat als ambtenaren op die manier set-ups, workflows en shortcuts met elkaar delen?
Samengevat
Ideatie draait om het doorontwikkelen van ideeën. Het borduurt voort op de twee stappen ervoor, wat de kaders geeft voor de richting waarop je nu kunt denken. Maar in deze stap mag je lekker losgaan. Brainstormen en out-of-the-box denken zijn onmisbaar om tot goede ideeën te komen.
Hoe je vervolgens ideeën gaat selecteren, testen en proberen, bepaal je in de volgende twee stappen van het Innovatie Model.
De vierde stap in mijn Innovatie Model is Iteratie.
Stap 4: Iteratie
Iteratie volgt op identificatie (strategie bepalen), inventarisatie (ideeën verzamelen) en ideatie (ideeën verder uitwerken). In deze stap selecteer, test en probeer je de beste ideeën uit om te ontdekken of ze écht goed zijn.
Waarom experimenteren werkt
Innovatie is per definitie onzeker. Als je direct zeker bent dat je idee slaagt, dan is de kans groot dat iemand anders het al heeft uitgevoerd.
De beste manier om met die onzekerheid om te gaan is door je idee uit te proberen. Experimenteren vermindert het risico en versnelt het leerproces. Je ontdekt dan wat wel en niet werkt, en wat je kunt aanpassen.
Recent onderzoek aan de TU Delft bevestigt dit:
Vroegtijdig en herhaaldelijk experimenteren vergroot het succes van innovaties.
Tip: denk als wetenschapper
Hoe ga je op een slimme manier om met het resultaat van je experimenten? Adam Grant stelt in zijn boek Think Again dat een wetenschappelijke benadering helpt.
Grant haalt een onderzoek aan uit 2020, waarbij Italiaanse innovatiewetenschappers ruim 196 studententeams volgden die een eigen start-up wilden oprichten.
De studententeams kregen les in ondernemerschap. Denk aan het opstellen van een business plan met een strategie, het interviewen van potentiële klanten en het ontwerpen van prototypes.
De twist? De studententeams werden in twee groepen verdeeld: groep A kreeg extra les in de wetenschappelijke methode, groep B diende als controlegroep.
Door de wetenschappelijke methode bekeken deze teams hun start-up vanuit een ander perspectief:
Hun strategieën werden theorieën, de interviews met klanten waren gericht op het opstellen van hypotheses en de prototypes werden gebruikt om die hypotheses te testen.
Na vier maanden keken de onderzoekers naar de gemiddelde omzet van de studententeams. De teams die dachten als wetenschapper hadden gemiddeld 7.000 euro meer omzet dan de teams in de controlegroep.
De onderzoekers merkten op dat de teams in de controlegroep bleven hangen bij hun oorspronkelijke idee. Terwijl de studententeams met de wetenschappelijke methode twee keer meer dan gewoonlijk hun product of dienst hadden veranderd.
Kortom, de wetenschappelijke methode hielp de teams om rationeler en objectiever naar hun ideeën te kijken. Ze waren minder gehecht aan hun oorspronkelijke concepten en durfden eerder van koers te veranderen, na feedback uit interviews of prototypes.
De vijfde stap in mijn Innovatie Model is Implementatie.
Stap 5: Implementatie
Na identificatie (bepalen van je strategie), inventarisatie (verzamelen van ideeën), ideatie (ideeën omzetten naar innovaties) en iteratie (het testen van innovaties), gaat implementatie over het daadwerkelijk invoeren van de innovatie.
Businesscase als basis
Uiteindelijk bepaalt de directie, een projectteam of het bestuur of een innovatie-idee verder wordt ontwikkeld. Dat kan een product of dienst zijn die jullie gaan introduceren, maar ook een nieuw systeem of nieuwe manier van werken.
Maar op basis waarvan kun je het beste bepalen of je de innovatie gaat implementeren?
Voorafgaand aan deze stap van implementatie, maar vaak al eerder, stel je een businesscase op. De businesscase is bedoeld om managers, investeerders, financiers en beslissers te overtuigen van de innovatie.
Welke elementen moet zo’n businesscase bevatten? Dat verschilt per organisatie, industrie en project, maar dit zijn de hoofdonderdelen:
- Doelgroep: zullen klanten het kopen en gebruiken?
- Haalbaarheid: kunnen we het maken en leveren?
- Verdienmodel: wordt het winstgevend en kunnen we het betalen?
- Risico: wat riskeren we, zowel als de innovatie flopt als ook wanneer het een groot succes wordt?
- Passendheid: waarom moeten we dit nu doen?
De cijfers in de businesscase zijn schattingen, idealiter onderbouwd met inzichten uit de experimenten uit de vorige stap, de iteratie.
Vergeet de sociale kant niet
Als je groen licht hebt gekregen voor de verdere ontwikkeling van de innovatie naar echte producten of diensten, dan verschuift de mindset binnen zo’n project.
De eerdere stappen zoals ideatie en iteratie zijn gericht op creativiteit en vernieuwing. Bij de implementatie verschuift de nadruk naar de praktische uitvoerbaarheid en acceptatie van de collega’s en klanten.
Daarom is het slim op twee sporen in te zetten:
- Technische implementatie. Dit gaat om het product of de oplossing zelf. Denk aan de installatie, configuratie en integratie met andere systemen.
- Sociale implementatie. Dit gaat om het proces en de gebruikers. Denk aan houding, gedrag, kennis en vaardigheden.
In mijn ervaring wordt de sociale implementatie vaak onderschat of over het hoofd gezien. Terwijl organisaties die deze sociale kant serieus nemen, veel succesvoller zijn dan organisaties die dat niet doen.
Professor Henk Volberda van de Erasmus Universiteit heeft dit met zijn collega’s onderzocht:
Bedrijven die sociale innovatie serieus nemen hebben gemiddeld 25% meer omzet, 27% meer winst, 29% meer nieuwe klanten, 28% meer tevreden werknemers en hogere productiviteit.
Kortom, het loont om in te zetten op de sociale kant van innovatie.
Tips voor de sociale kant
Hoe doe je dat dan concreet? Dit zijn een paar best practices uit lezingen die ik heb gegeven bij bedrijven, zorgorganisaties en gemeenten.
- Houd rekening met verschillen in iemands startniveau, leersnelheid en leervoorkeuren. Sommige mensen willen zelf proberen, terwijl anderen een uitvoerige handleiding of een instructievideo nodig hebben. Bied al deze opties aan en laat gebruikers zelf kiezen.
- Zorg voor collega’s op de werkvloer die ambassadeur van de innovatie zijn. Bij deze collega’s kun je makkelijker terecht wanneer je er niet uitkomt, in plaats van iemand van ICT of het innovatieteam te bellen.
- Maak een plek, bijvoorbeeld op het intranet of tijdens een maandelijkse bijeenkomst, waar gebruikers hun ervaringen kunnen delen.
Casus: PostNL
Zo gaf ik een workshop over innovatie bij PostNL. De opdracht: bedenk hoe PostNL er in 2040 uitziet. We werkten rond thema’s als duurzaamheid, circulariteit, AI, data, de toekomst van werk, robotisering en ethiek.
De deelnemers doken in groepjes de toekomst in. Wat is er straks radicaal anders? Hun wildste ideeën moesten ze verwerken in een fictieve PostNL Nieuwsflits uit 2040. Radicaal vernieuwend, maar wel geloofwaardig.
De directie had van tevoren bedacht waarop ze zouden letten. Vooral: hoe krijg je klanten zover dat ze het willen kopen? En hoe krijg je collega’s zover dat ze ermee gaan werken?
De directie deelt alle ideeën met de organisatie en verkent de beste ideeën verder.
Slim van de directie. Want zo’n workshop is leuk, maar het echte werk begint pas daarna. Door dit vervolg te geven, laten ze zien dat innovatie meer is dan een dagje brainstormen.
Een case study van innovatie is het bedrijf Garmin.
Case study: Garmin
Garmin is een van mijn favoriete bedrijven. De eerste reden is dat ze goede sporthorloges maken. Mijn Epix 2 is onmisbaar als ik trailrunning doe of een lange wandeling maak.
De tweede reden is professioneel. Garmin is namelijk een schoolvoorbeeld hoe je als bedrijf jezelf opnieuw kan uitvinden door innovatie.
Dit is de aanloop:
- 1973: het Amerikaanse leger lanceert (pun intended) het plan om satellieten uit te rusten met een zogenaamd Global Position System (GPS).
- 1983: Amerika splitst GPS op voor militair gebruik (Precision Positioning System, op 10 meter nauwkeurig) en overig gebruik (Standard Positioning System, op 100 meter nauwkeurig).
- 1989: Gary Burrell en Min Kao besluiten een bedrijf op te richten dat apparaten maakt voor positiebepaling met het Standard Positioning System. De naam: de eerste drie letters van Gary en van Min.
- Jaren negentig: Garmin is de marktleider op het gebied van GPS-technologie in auto’s, samen met het Nederlandse TomTom.
- 2000: de Amerikaanse overheid stelt het Precision Positioning System ook beschikbaar voor commerciële toepassingen.
- 2008: Google lanceert Maps, terwijl een jaar eerder Apple de iPhone uitbracht.
Google Maps op smartphones was catastrofaal voor Garmin’s omzet. De verkoop zakte in en het bedrijf verloor 90% van haar waarde op de beurs.
Hoe overleefde Garmin deze crisis? De oplossing kwam uit onverwachte hoek:
Onder de medewerkers van Garmin waren een paar enthousiaste hardlopers. Volgens een artikel in Fortune bespraken die hardlopers rond 2003 met elkaar het idee om een horloge te maken met GPS erin.
De sporthorloges met GPS vulden niet direct het gat in de omzet, maar jaar naar jaar bouwde Garmin voort op haar eigen niche: hardlopers, wielrenners, zeilers en andere buitensporters.
Kortom, Garmin overleefde en floreert. Hoe deden ze dat? Door:
- te investeren in technologie;
- te durven om te innoveren;
- te luisteren naar de ideeën van enthousiaste betrokken medewerkers.
Mijn observatie is dat het betrekken van medewerkers bij innovatie diep in de cultuur zit van het bedrijf.
Deze uitspraak van de CEO van Garmin, Clifton Pemble, onderstreept dit:
“Onze beste ideeën komen van medewerkers, niet van mij. CEO-ideeën zijn meestal minder goed dan je zou denken.”
Een case study van innovatie is het bedrijf ASML
Case study: ASML
ASML uit Veldhoven maakt chipmachines. Met mede-host Susan nam ik een podcast op over het bedrijf ASML. We hebben het over de werking van hun chipmachines, de slimme strategie én innovatie van dit fascinerende bedrijf.
Luister hier:
Achtergrond: creatieve destructie
Creatieve destructie
Een van de eerste wetenschappelijke benaderingen van innovatie is het werk van Joseph Schumpeter over creatieve destructie. Schumpeter bouwde met zijn theorie van creatieve destructie voort op het werk van Werner Sombart:
Creatieve destructie is een proces van voortdurende technische innovatie, waarbij succesvolle toepassingen van nieuwe technieken de oude vernietigen.
De kern van deze theorie is dat innovaties, zoals nieuwe technologieën, productiemethoden of businessmodellen, zorgen voor fundamentele veranderingen in de economie. Deze innovaties verdringen bestaande structuren, bedrijven en beroepen.
Bijvoorbeeld: de zelfscan bij supermarkten verdringt het beroep van kassabedienden. Of in hetzelfde thema: de dienstverlening van Picnic verdringt de fysieke supermarkten.
NB. Wil je me inhuren voor een lezing of workshop over dit onderwerp? Doe dan direct een boekingsaanvraag! Kijk hier voor meer informatie: spreker innovatie of workshop innovatie.
Heb je nog een vraag of opmerking? Laat een reactie achter!
Geef een reactie